Takto pred rokom som sa s mojím tímom prihlásil ku kultúrnej zmene nášho korporátneho IT. Bola to pre mňa výzva presahujúca všetky projekty či interné inovatívne ambície IT Operations, ktorých som bol za posledné roky súčasťou. Bola to výzva, pretože sme mali ambíciu aj odvahu, ale nemali sme projektové plány či rokmi overené štandardy, a v neposlednom rade bolo treba opustiť doterajšie istoty. Bola to výzva, ktorú som ale potreboval ako soľ.

Už niekoľko rokov sa do môjho tímu dostávali nové, stále náročnejšie aplikácie a s nimi nové biznis-kritické služby. Ich správa začínala nejedného admina dostávať do, slušne povedané, nekomfortnej zóny. A mňa tiež. Ani neviem spočítať, koľko stretnutí som absolvoval za účelom získať do svojho tímu nového človeka, v koľkých projektoch som na to kúsok po kúsku nachádzal príležitosti a koľkokrát som upravoval svoje výpočty prácnosti, aby boli číselne čo najobjektívnejšie, formálne najpreukázateľnejšie a manažérsky najpresvedčivejšie. Vedel som, že práve tie sú mi jedným z mála účinných prostriedkov, ktoré mi v tomto nerovnocennom boji mohli pomôcť. Jeden z top manažérov v našom IT zvykol vtedy hovoriť: “Biznis má obrovský apetít.” a bolo tomu tak. Biznis mal obrovský apetít a IT požieral ako chutný, ale primalý mangový chesscake.

Nezvyšoval sa len počet aplikácií, zvyšovala sa ich zložitosť a najmä rozsah ich vzájomnej integrácie. Každou ďalšou sa skoro kvadraticky zvyšoval počet potenciálnych rizík, úzkych výkonnostných hrdiel, miest kde treba počítať s potenciálnymi problémami a rôznymi prevádzkovými rizikami. Každému z nich treba porozumieť, vedieť odkiaľ a kam dáta tečú, čo sú to za dáta, čo ich generuje, čo ich spracováva a samozrejme čo spôsobí nefunkčnosť každého toho malého miesta v celom tom rozrastajúcom sa IT ekosystéme pozostávajúceho zo stoviek aplikácií.

Pri takto náročnej práci mi žiaľ chýbal čas, kedy by som sa mohol oslobodiť od denno-dennej prevádzky a venovať sa koncepčným témam. A nechýbalo to len mne. Potreboval som takýto priestor vytvoriť aj v tíme. Lenže ako? Často som s touto otázkou doma zaspával dúfajúc, že sa ráno zobudím a osvieti ma. Nestalo sa. Často som sa stretával aj s obrázkom, na ktorom je chlapík čo tlačí káru s kockatými kolesami a za ním iný, ktorí mu hovorí, aby chvíľu počkal, že mu môže pomôcť, poradiť. On mu ale len nervózne odvrkne, že nemá čas, lebo má ešte veľa práce a nevenuje mu ani pohľad. V tomto je strašne veľa pravdy. A aj táto pravda má dve tváre. Viem to veľmi dobre, lebo som bol na oboch jej stranách.

  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn

V tej prvej som plne chápal chlapíka, ktorý ťahal ten kockoidný vozík a po každej “dobrej” rade som bol len nervóznejší. Pripadala mi ako hnusný cynický výsmech. S určitosťou som vedel, že títo “poradcovia v bielych rukavičkách” mojej situácii jednoducho nerozumejú a ešte jasnejšie som videl, že jeden obrázok nedokáže postihnúť to, kde som sa ja s celým mojím tímom nachádzal.

Z pozície človeka v tíme a aj z mojej pozície lídra tímu, ktorý musí plniť operatívu, je strašne ťažké zastaviť sa, povedať dosť a začať sa venovať optimalizácii, otázkam zefektívňovania a sebareflexie. Vždy je to na úkor niečoho alebo niekoho. Za chvíľu je práce tak veľa, že človek stráca kontakt s realitou, prestáva rozlišovať medzi tým, čo môže počkať a čomu sa treba venovať hneď, lebo je to dôležité. Raz je to dôležité pre projekt, raz pre top manažéra, raz pre môjho šéfa a raz pre mňa. Každá nová téma prináša so sebou aj svoju vlastnú prioritu ignorujúcu tie moje. Všetky úlohy sa tak dostávajú do nebezpečného dvojrozmerného priestoru, kde má všetko skoro rovnakú prioritu a z jej titulu útočí na vašu pracovnú disciplínu, aby ste ešte pridali. Človek začína mať pocit, že prestáva vidieť svetlo na konci tunela, len sa všetko hromadí, zvyšuje sa chaos organizácie práce a aj keď pribúdajú procesy, ktoré by mali pomôcť, len prinášajú ďalšiu prácu, byrokraciu, prácu, v ktorej nevidí žiadny zmysel, len prácu, ktorú treba vykonať, lebo niekto povedal, lebo niekto chce, lebo niekomu to nejako pomôže. Vraj. Ak v takomto kolebehu pracuje dlhodobo, začína to smrdieť po vyhorení. Dokončím ale prvú vetu tohto článku. Začiatkom tohto roka som sa s mojím tímom prihlásil ku kultúrnej zmene nášho korporátneho IT. Začali sme s transformáciou samých seba. Vzletné všeobopínajúce slová, ale čo to v našom prípade znamenalo?

Súčasťou našej denno-dennej práce sú aj inštalácie nových aplikácií a zmien do starých aplikácií. Robíme ich ročne cez 10 tisíc. Vzhľadom na to, že niektoré z nich znamenajú odstávku biznis služieb, môžeme si ich dovoliť robiť len mimo prevádzky alebo v slabej prevádzke v noci alebo ak sa to týka testovacích prostredí, tak v presne vymedzených inštalačných oknách, kedy sa netestuje. To na nás logicky vyvíja tlak na bezchybnosť a časovú efektívnosť. Našou transformáciou bolo zmeniť tento manuálny rituál a začať inštalovať automatizovane. Práve inštalácie, ktoré tým, že sú často sa opakujúcimi a časovo náročnými činnosťami náchylnými na ľudské chyby, boli ideálnymi adeptami na automatizáciu.

Automatizácia ale nie je len o zautomatizovaní manuálnych krokov, ktoré admin musí spraviť pri inštalácii, hoci práve toto bolo pre nás najväčšou zmenou. Je to aj o procesoch, ktoré s inštaláciou súvisia, s procesom dodávania inštalačných balíkov, ich obsahu a aj ich štandardizácii, je to aj o celkovej architektúre riešenia, ale z môjho pohľadu je to najmä o transformácii postojov ľudí a kultúry ich práce. Pretože sú to práve ľudia, ktorí musia pochopiť, že to má pre nich zmysel a my ako admini musíme pochopiť, že už nie je len aplikácia tým o funkčnosť čoho sa staráme, ale staráme sa aj o samotný proces inštalácie akoby išlo o ďalšiu aplikáciu. Je to kus nášho výkonu sformalizovaného do kusu kódu, ktorý si vie spustiť každý kto vie klikať a my garantujeme, že po takom kliku všetko zbehne akoby to robil perfektne poctivý admin a jeho prácu po ňom ešte skontrolovala jeho dvojička.

Začali sme na seba viazať viac kompetencií a vyžadovať ich aj od ostatných. Už toto samotné je obrovským krokom mimo vychodené chodníky. Zvyčajne sa stretávam s postojom ľudí, ktorí radi vymedzujú svoju zodpovednosť vo vzťahu samých k sebe a nepozerajú sa na svoje okolie, na to, že to ako si ju vymedzili u seba doma v laboratóriu, možno nie je celkom kompatibilné s tým, čo potrebuje firma ako celok. My sme sa postavili k novým zmenám otvorene. Povedali sme, že to ako sa nasadzujú aplikácie chceme robiť inak a začali sme to uvádzať do života, aj keď to pre nás znamenalo, že nemalú časť nášho času sme museli venovať zrazu úplne novej oblasti našej práce a práce nám zrazu pribudlo ešte viac. Práce, ktorú navyše nikto z nás doteraz nerobil ani nepoznal a museli sme sa ju naučiť. Tu by ste možno povedali, že tým sme asi aj skončili. Ale toto je tá druhá tvár spomínanej pravdy. Zdala sa mi nedostihnuteľná ako sen, ale po roku môžem povedať, že sme ju dosiahli. Dokázali sme sa otriasť z rutiny, nájsť si čas a sústrediť sa na síce náročnú úlohu, ktorá nám ale v konečnom a dlhodobom aspekte pomôže získať drahocenný priestor pre ďalšie optimalizácie a sebareflexie. A nielen nám, ale aj firme ako celku.

Dnes sme súčasťou fungujúceho motora zmien, ktoré možno nie všetci ešte vnímajú správne a nie všetci vidia ich význam, ale určite ich objavia a verím, že to bude pre nich podobný objav akým bol pre mňa. Nevedel som, čo to presne pre nás bude znamenať. Túžil som len po zmene stavu vecí. Pred rokom sme ešte nemali nástroje ani ľudí, ktorí by nám s týmto pomohli, mali sme len malú skúsenosť s obdobnými nástrojčekmi, ktoré sme vyvinuli inhouse a ešte menšiu skúsenosť s implementáciou takýchto procesov do našich IT štandardov. Ale veril som, že sa transformovať dokážeme. Netrúfal som si povedať, ako dlho to bude trvať, ale veril som v to. V priebehu ďalších mesiacov sme sa zoznámili s GitLabom, Nexusom a Jenkinsnom, začali sme sa viac a otvorenejšie baviť s vývojom, ktorý nás v tomto významne podporil a DevOps-u sme dali reálnu tvár. Teraz pricházajú Puppet, OpenShift a určite nie sú poslední.

Prichádzajú stretnutia s prvými dodávateľmi (Asseco, CGI, Cleverlance, BSC) a aj na nich vidím, že to čo robíme má úžasný význam nielen pre nás ale aj pre nich. Ťaháme ich dopredu a s ich podporou sa nám darí uskutočňovať cieľ do konca. Mimochodom ich podpora je pre mňa niečo naozaj unikátne. Vďaka nej som pochopil, že je to jednoznačne nová vlna v IT. Vlna, ktorá definitívne spláchla ten divný zápach po Burning Syndróme.

Za to kam sme sa tento rok posunuli patrí obrovská vďaka chlapcom z Aconicu, ale ja chcem špeciálne poďakovať mojim chalanom, bez ktorých by sme ostali pri ambíciách a odvahe a z veľkej výzvy by ostala len sladkokyslá spomienka.

Podobne ako keď sa začínajúcemu programátorovi podarí: “Hello, World!” aj ja dnes môžem povedať: “Hellou, Jenkins!” a je to, akoby som zdravil dobrého priateľa.

IT Ops